Конфликтът – начин на употреба

Що е то конфликт и защо общоприетото мнение е, че „хапе“? Тук  ще Ви представя една по-различна гледна точка за управление на конфликтните ситуации: Насърчаването им.

Първо, за да сме сигурни, че сме на една вълна: за конфликтна ситуация се приема ситуация на сблъсък на интереси. Обикновено протича под формата на дискусия. Цената, която заплащат участниците в конфликта, за споделеното удоволствие, в общия случай възлиза на:

• Разход на време и енергия;
• Влагане на емоции;
• Фрустрация;
• Разпалване на страстите.

В някои случаи се стига дори чувство за уронване на авторитета.

Знаете ли, че когато са в конфликт, хората (освен, че се случва да си крещят) освобождават енергия. А с нея и капацитет за нови идеи и решения.

В общия случай, както в живота, така и на ниво организация, конфликтът е ситуация, която бива избягвана. Съответно доброволното влизане в конфликт не се практикува често. Поради ред причини:

• Много е вероятно провеждането на дискусия, за целите на конфликта, да се превърне в говорилня.
• Способността да запазваме самообладание, в ситуация на конфликт, е изкуство. За съжаление не всички имаме артистични заложби.
• Умението да се аргументираме добре (в момента в който се развива действието, а не post factum, след 5 часа, вкъщи), е есенциално. Адмирации за онези, които го владеят.
• Да се стигне до крайно решение, в резултат на конфликта, е задача с повишена трудност.
• Съществува риск служебните дискусии да прераснат в лични спорове/конфронтации с колегите – в реториката това се нарича – ad hominem (лат.: аргумент към човека; лични нападки).
• Провеждането на  истинска дискусия, в рамките на конфликта, е времеемък процес.
• Конфликтът оставя горчив привкус… и събужда глада за сладко/цигари/алкохол...

От казаното до тук следва, че май за никого не е чудно защо е такава славата на конфликтите...

Опитът, обаче, показва, че когато хората в една организация/екип избягват конфликтните ситуации, или иначе казано нямат култура да водят открито дискусии и спорове, натрупаните напрежение и недоволство избиват в пасивна агресия и различни форми на подмолно и подривно поведение. Продуктивно, а?

В книгата си „The five dysfunctions of a team“, Патрик Ленсиони свежда конфликтите до два типа:

• Productive ideological   („продуктивни идеологически“)
• Destructive fighting („деструктивен сблъсък“)

Знаете ли, че – (според Ленсиони) успешните екипи (в организационен контекст) владеят изкуството на конфликта, с други думи – воденето на разпалена дискусия.  Основата, на която стъпват в този процес, е изграденото доверие по между им. Като под доверие в случая се разбира „чувството на увереност между участниците в екипа, че намеренията на останалите членове на екипа са добри и че човек няма причина да бъде в защитен режим сред тях“. Тази увереност позволява на страните в конфликта да отстояват позициите и идеите си без да се страхуват, че поведението им може да бъде използвано срещу тях.

И сега, разковничето – някои отличителни белези, с които конструктивният конфликт се различава от самоцелния спор:

1. Ясна, прозрачна и смислена цел – Конструктивен конфликт се провежда с намерението да се вземе най-доброто крайно решение и да се предприемат най-удачните действия в дадена (най-често комплексна и нееднозначна) ситуация. Самоцелен спор може да се води и „за спорта“, за разчистване на „стари сметки“ и т.н.

2. Начин на провеждане – за конструктивния конфликт са характерни някои (гласно или негласно) установени правила на провеждане, които са валидни за всички участници:

• Осигуряване на поле за изява и изразяване на личното мнение на всеки
• Взаимно изслушване и проявява на уважение към мнението на другия
• Създаване на атмосфера, в която участниците се чувстват защитени от лични нападки

И така, да се върнем към насърчаването… Представете си, че Вие сте част от екип в дадена организация – защо би Ви било доброволно да влизате в диспут с Ваш колега? А сега си представете, че сте мениджър на екип – защо да подтиквате членовете на екипа си към дискусия? Отговорът е – с цел прогрес. Още повече – ако на ниво организация изпълнявате функцията „Мениджър“, в рамките на конструктивния конфликт бихте могли да влезете в ролята на лидер/медиатор. Тоест – да съблюдавате за спазването на „правилата на играта“ от участниците в дискусията. И да я менажирате в посока постигане на крайната цел – достигане до градивен краен резултат/решение.

Защото когато от вътрешен за компанията ресурс можем да извлечем информация относно текущ проблем, защо да не го направим? Би следвало зрели хора и добри професионалисти да могат да водят конструктивен диалог, нали? Като именно различните им гледни точки по темата са това, което го прави конструктивен. А общата им визия и съвместно желание за разрешаване на конфликта, го правят реализируем. В крайна сметка, опитът показва, че в дългосрочен план се оказва конструктивно да дадем глас на конфликта, за да избегнем конфликтността.