Успехът идва, когато за шефа служителите са съюзници

Г-н Иванов, Вие сте създател на методиката за управление на екипи, които работят от разстояние- Virtual Power Teams („Мощни виртуални екипи“). Как стигнахте до идеята за нея?

Бях мениджър повече от 20 години, работих в 3 различни държави - България, Унгария и Германия. Три години бях ръководител на ИТ проектите на голяма международна компания за Европа. Компанията оперираше в 20 страни - аз трябваше да координирам всички мащабни проекти. Впоследствие поех отговорност за поддръжката на ИТ инфраструктурата и бизнес приложенията за Източна Европа, Средния изток и Африка. Имах екип от над 100 души, който беше разпръснат в може би 20 часови зони и с различна бизнес култура. Трябваше да се справя с всички различия и като математик реших да подходя по-аналитично. Понякога изпитвах големи трудности, но през „проба-грешка“ достигнах до 10-те фактора за сплотяване на екипи, разположени на различни локации, които обединих в методиката Virtual Power Teams („Мощни виртуални екипи“).

Какви бяха първите предизвикателства, с които се наложи да се справите? Как се промениха те през годините?

Първото предизвикателство беше борбата със самия себе си. Когато за пръв път ме повишиха за един голям проект, тогава като че ли се възгордях –„ ето, аз съм голям шеф“ и се опитах да казвам на моите хора в екипа, изключителни експерти, не само какво има да се прави, но и как точно да се свърши. С тези опити за микромениджмънт ударих в стена.

До този момент бях управлявал рутинни служители и при тях можех да си позволя по-директен подход. Когато се изправих срещу доказани експерти, се оказа, че трябва да се променя. Бях достатъчно отворен, за да потърся помощ от екипа си. Организирахме представяне на хората като личности през т. нар. линия на живота, и видях, че тези хора са както изключителни експерти, така и носят житейска мъдрост и прогледнах. Погледнах на тях не като на съперници и като шеф, който трябва да бъде по-умен от тях, а като на съюзници. Така успях да направя прехода от шеф към мениджър. Мисля, че беше повратната точка.

След това трябваше да ръководя екип от над 100 души с йерархия от 4 нива. Тогава предизвикателството беше размерът на организацията, как да се проникне на толкова много места. Така оформихме структурата на комуникацията на екипа - какви форуми и срещи да имаме, кой да участва в тях, работихме по бизнес културата на екипа, избрахме атрактивна награда и оформихме цялостен метод, който работи за големи организации. Така се оформи и методът ми за 10-те опорни точки. С гордост мога да заявя, че прилагаме метода „Мощни виртуални екипи“ в много организации, включително и в НПО сферата, от доброволци от 1000 -10 000 души. Той работи, защото е основан на човешката природа и принципи на общуване, така че броят на хората няма значение.

От днешна гледна точка, кое изглежда най-сериозно предизвикателство пред този тип организации – аутсорсинг, международни компании, доброволчески общности?

Хората все повече използват служители на гъвкаво работно време, било то на свободна практика, било то на почасова заетост. Все по-често се работи от вкъщи, това дава възможност на някои социални групи, включително млади майки, да се включат на трудовия пазар.

От една страна, имаме все по-големи виртуални общества, които наброяват понякога 100 000 човека. Тогава предизвикателството е в йерархията. Добра възможност е себеорганизацията в името на определена мисия. От друга, имаме множество малки организации и стартъпи от 5-10 души, които работят по амбициозни цели. Те също имат нужда от помощ по отношение структура и организация.

Споменахме огромните общества, както и малките предприемачи. По средата има една група компании с критична маса от 50-100 служители в две държави, които на база на успешен бизнес модел се опитват да влязат и в трета страна, други пазари. Много често работя в България с тях. В този момент на международна експанзия те се сблъскват с предизвикателството да координират 3-4 мениджъра за отделните страни, да мислят какво подлежи на споделени услуги, дали да правят маркетинг за всички страни. Това са както стратегически теми, така и въпрос на човешки отношения.

Важно е визията и моделът за екипната култура да се изработи в интерактивна екипна среща, хората да го обсъдят, да се почувстват съпричастни, и да вземат решенията. Тогава те се ангажират и шансовете за успех са много по-големи. Ще има търкания, ще има конфликти, това е част от всеки бизнес, но с повече отдаване на отговорности, нещата има шанс да се развият успешно.

Какво е наблюдението Ви върху българската среда на виртуални екипи? Какво отличава фирмите у нас, които имат разпръснати екипи, от тези, с които сте имали опит в чужбина?

От една страна, българските служители са много любопитни, имат широк кръг от познания. В Западна Европа тясната специализация е по-застъпена. Българите са по-гъвкави, дори да са тясно специализирани, имат по-широк поглед върху останалите професионални области. Често работят с аутсорсинг компании и се сблъскват с една или две култури - най- често англичани, французи, германци или американци. Така се натъкват на класическите проблеми със съответните култури. 

Например, при общуването с англичаните се затрудняват да управляват кореспонденция на достатъчно високо езиково ниво, защото има много думи и изрази, които са двусмислени. С французите проблемът е, че като шефове те изискват безпрекословно подчинение. При индийците това е управлението на времето – те не казват „не“, не влизат в директен конфликт, т.е. понякога няма да са с в състояние да свършат работата, която е договорена. Това е по отношение на културните различия.

Иначе ми прави впечатление, че в България не винаги се полагат достатъчно усилия да се сформира екип и да се укрепи на международно ниво. Обикновено тук хората са в един офис и се познават, нашата култура е такава, че и след работа често се излиза на бира. Има силна човешка връзка, но не се полагат усилия да се създаде и укрепи дългосрочно виртуален екип. Затова е добре хората са се опознаят, да се обособят силните страни на хората и после да се набележат една или две цели, свързани изцяло със сплотяване на екипите в различните локации. Най-добре е да се направи това на живо, но напоследък се прави и онлайн.

Също така често срещам същия проблем, какъвто аз имах в началото на практиката си – предприемачите да се държат като шеф, който трябва да бъде по-умен от служителите, а да не ги възприема като съюзници. Затова и преходът от шеф към мениджър е много важен.

Когато компаниите прибавят екипи или клиенти от нови страни с различни култури, или развиват по големи проекти с повече хора, този обем изисква организация. Когато се включат множество локации и хора, се налага сплотяване чрез разбиване на по-малки групи.

Скоро излезе Ваша книга в Германия. Разкажете за нея.

Това е историята за един немски предприемач, който решава да се намеси във възстановяването на селище от земетресение в подножието на Хималаите. Той задейства екип от международни експерти. Те успяват с помощта на правителството, кампании за събиране на средства, множество модерни методи на управление на средствата и на доброволците, да се справят и да изградят къщи за хората в беда.

Разказвайки тази история, включих много от нещата от моя опит. Книгата ("Екипи без граници”) е драматична, има и смешни ситуации. Тя ми даде възможност да опиша своя опит в една история. Надявам се тя да е полезна и за българските читатели, когато се появи на пазара през май.

Ако трябва в едно изречение да кажете коя е рецептата за това да се разбират хората, независимо в коя част на света са и работят, какво би било то?

Всеки един е звезда. Това беше работно заглавие на моята книга. Много често мениджърите, поради непознаване на екипите си, подценяват таланта на хората. Ако те подходят от гледна точка на индивидуалния талант, и се опитат да го открият в хората си, всеки разбере за талантите на другия, това поражда изключителна енергия, запазва гравитацията в екипа, без оглед на култури и разстояние. Всеки е звезда и ролята на шефа е да ѝ даде възможност да засияе.

Повече четете в брой 72 на сп. "Икономика"